先说结论

一期访谈给出了一组反差极强的数字：做鱼油的比利时品牌 WHC，中国区操盘手张晓忠（晓忠/钟哥）自述 2023–2024 年增速约 70%–100%，2024–2025 年 50% 多，2026 年上半年约 35%，三年稳步增长；而在这条增长曲线之下，2024 年账面现金一度只剩两三千万——一家表面 GMV 在涨、内部现金流几乎断裂的企业，正是“增长越快，企业越危险”的活标本。这期「新增长」三人访谈（主持人钦文，嘉宾张晓忠与松鼠跃动创始人天蓬/赵昂雄）想回答的问题只有一个：当电商投流费比从 5 个点涨到 30 个点、达人佣金高达 60 个点、同行宁愿亏死自己也要饿死同行时，一家企业如何不做虚胖增长，实现健康的增长。WHC 的答案由三件看似“无用”的事构成：带用户去海边捡垃圾、双十一直播间不挂车、信任危机时带五位普通用户去欧洲溯源。外部信息可以佐证其中不少事实——WHC 确为比利时品牌，中国区由珠海以备独家代理，天猫国际鱼油类目连续多年第一（南方+/NHNE 报道，2025-05）；「蓝调夜话」双十一直播确有其事，李静与心理咨询师参与、不挂购物车（首席营销官/北青网报道，2025-10/11）。

增长的另一面：现金流断裂与“自己把自己折腾死”

张晓忠给出的第一个事实是 WHC 自己的险情：2024 年盘点账面现金只剩两三千万，而作为代理商要向品牌方承诺后续进货、推广运营、发工资——现金流是第一生命线，周转不过来“企业说崩就崩”。他举的对照案例是某猫粮品牌“吃死人”事件：一堆售后、一次退几千万，“光退款都可以把人拖死”。

值得注意的反直觉之处在于：WHC 在资金链最紧张、行业最内卷的 2024 年，定价几乎没动。他拒绝参与所谓“百亿补贴”式的让利内卷——节目中他半开玩笑地透露“百亿补贴很多时候是薅的品牌自己的羊毛”，随即自己叫停：“这个能对外播吗？算了，不说了。”

面对危机，他的决策是“没有决策”：“就像吃饭噎了一下，你要做的只是等这种感觉慢慢顺下去。如果那个时候我再去折腾自己，反倒更容易出问题。”在他看来，“很多企业是自己把自己折腾死的”。

咨询师天蓬把这判断推广到整个行业：以电商为主的企业，“现在有 80% 以上都是非常危险的”。他给出三方困境的账本：品牌方投放费比从以前 5–10 个点涨到 20–30 个点；很多品类达人佣金 50–60 个点是“基本操作”——卖 100 块，60 块给达人；达人也惨，接广告还要拿相当一部分利润去投流；平台则说这钱拿去搞 AI 基建了。天蓬的结论：“每个人都有道理，最后本质上就是我们到底这个品牌有没有给客户带来真正的价值——客户是主动选择你的，还是你靠流量把关注力买过来的？”

这套内卷的底层是同质化：AI 加速了同行复制能力，天蓬引述其客户的话——“我花两个月打磨一套图片和卖点，同行一小时就能复制”。于是“产品同质化、视觉同质化、卖点同质化”，最后只剩拼投流、拼价格、拼谁能扛，“宁愿亏死自己，也要饿死同行”——干到同行退出市场，活下来的人再开始盈利。天蓬判断：“几年前干电商还有利润，现在很多人干电商没有利润，电商狗都不干。”

什么是健康增长：利润、竞争力与沉淀

天蓬给健康企业下了一个三词定义：利润、竞争力、沉淀。

关于利润，他强调只看 GMV 没有意义，“我只关注 GSV——退货之后你实收到底有多少”。WHC 的做法与之呼应：每年 618 的核心要求是“不准出错”，不是“做了什么牛逼的事”。张晓忠甚至坦承自家产品“品控数十年如一日、稳如老狗”，说得不好听是“没有那么多强创新力”，但对补剂用户来说要的就是稳定——他“被迫没法折腾，反倒进入了正向循环”。

关于竞争力，他区分“优势”（创始人 DNA 与企业 DNA）和“趋势”（品类机会与时代红利）：好的企业是“在不同趋势时代里都能把优势发挥出来”，而打低价是无法持续的。伊索（Aesop）被他拿来作对照例证：伊索创始人说“我的商品不应服务于货架，当它放在用户家浴缸边、跟海蓝之谜摆在一起时不违和”——设计极度克制冷静；而伊索被欧莱雅收购后来到中国，据他“听说”一年开了几十家店，这种扩张速度恰恰是中国品牌“万店逻辑”“上午一场发布会下午一场发布会”式病态的翻版。

关于沉淀，天蓬的判断最扎心：很多虚胖增长的企业“一天卖十万单，也不知道卖给了谁”。他常问创始人“你的客户是谁、生活在哪、家里梳妆台边还有什么产品”，对方答不上来；反过来问消费者“你知道买的这个品牌吗”，答案是“达人推荐的，讲得好我就买了”。沉淀的东西只有两个：用户忠诚度与品牌心智。这解释了为什么松鼠跃动与 WHC 的合作“没有一味思考今年干一件多牛逼的事，而是聊品牌今年能沉淀哪些事情”。

WHC 的增长原点，天蓬概括为“理性加感性”：理性是购买理由、定位、大单品、渠道；感性是美学、内容、品牌叙事、私域运营——尤其对零零后与高净值人群，“不是天天一句广告语洗脑我就会买，我要认同你品牌的价值观”。

三件“无用之事”，如何变成真正有用

主持人钦文把方法概括为“论绩不论心”：不谈理论，只看事实。三件事都发生在外部可核验的时间线里。

第一件：带用户去海边捡垃圾。 2026 年 7–8 月，WHC 在深圳等六个城市做了六场净滩活动：五人小组策划，联系当地公益组织、规划线路、买保险、包大巴，一场成本好几万。从 ROI 视角这完全无法计算，但报名需要“抢名额”——名额开放几分钟内秒空，像抢演唱会门票，单场几十到上百人。张晓忠的解释很朴素：做电商很多年“客户长什么样真的没见过”，捡垃圾就是捡垃圾，“不是因为有意义才去做，而是因为做了才有意义”。天蓬从咨询视角补上了策略层：WHC 的品牌关键词是“纯真”——“纯”承接高纯度鱼油的物理价值，“真”承接科学求真与产地真实，捡垃圾紧扣“希望大海回归纯净”。有朋友看UGC火了想跟风办同款活动，被天蓬劝退：“你本质上不相信这件事——你先看到了流量，发心不一样。”这正对应天蓬对创始人的判断标准：看他讲使命愿景价值观时是“为了标榜自己不是土了吧唧卖货的人”，还是骨子里的笃定。WHC 内部则把公益当团建做，每年百万预算；张晓忠还有条内部规矩——团建预算“可以拿去搞活动，不能拿去聚餐”，因为捡垃圾本身就是大型团建，有人搞车、有人看路线、有人管补给，团队默契在活动里长出来。

第二件：双十一直播间不挂车。 2025 年双十一，所有品牌都在冲战报时，WHC 直播间不挂小黄车、不卖货，请李静与三位心理咨询师连麦用户聊情绪（张晓忠自嘲真实原因之一：“我们搞直播卖货搞不过人家”）。理念层的理由是：保健品行业“每天在给消费者贩卖焦虑”，而 WHC 认为补剂本质是饮食的一部分，与饮食同等重要的是情绪——“弯想不明白的时候，吃再多保健品没有意义”；鱼油解决身体负担，“顾客的情绪负担谁来解决”。这场直播在线约两千人，平均停留时长超过 20 分钟（平常不超 2 分钟），双十一整体卖了两个多亿。天蓬的注解是乔布斯那句“营销的本质是价值观的传递”：双十一品牌关注度最高，恰恰是表达理念的节点，“大家不缺卖货的直播，缺的是跟情绪宣泄有关的直播”。但两人都强调边界：天蓬会先问想效仿的创始人“做完活动业绩没有增长甚至下滑，你能接受吗？这问题会劝退 90% 的创始人”；张晓忠的理性底线是“如果双十一少了这场卖货直播就卖不动，那说明整个经营系统有问题”，而且营销讲究连续性，一场活动不可能扭转乾坤。外部报道证实了这场「蓝调夜话」的细节与规模，也给出更大的图景：WHC 2022 年起的主题依次是“和解”“减法”“不要完美”“自愈”“小题大做”，双十一直播是多年品牌叙事的延续，而非孤立事件（首席营销官、北青网、搜狐松鼠案例稿，2025-10/11）。

第三件：信任危机时不找博主，带五位普通用户去欧洲溯源。 2026 年 4 月前后，鱼油乃至整个跨境保健品行业经历了一轮集中信任危机——央视曝光“植物油冒充鱼油”、多款网红鱼油实测 Omega-3 含量仅 4–5%（21 世纪经济报道，2026-04-28）。WHC 的应对不是博主公关，而是从客户里抽五位普通用户去欧洲看原料、工艺、包装，签证机酒花了三十多万，“全网曝光量不超过一万”。张晓忠坦承两难：“自证也不对，不自证也不对——不自证说你心虚，自证说你是在演。”他的判断是“人是比 AI 高级得多的生物，任何伪装客户都能瞬间捕捉到”。效果无法用曝光衡量：一位最初坚信 WHC 造假、被内部怀疑是竞争对手派来“搞事”的用户，拉出订单记录确认是真实大客户后受邀同行，看完原料工艺“彻底心悦诚服”——“质疑最深的那帮人消失了，等于给品牌拆了一颗炸弹，这可能是三十万买不回来的。”

启发：把增长当作结果，而不是目标

整期访谈最有迁移价值的是几个判断框架，而非 WHC 的具体动作本身。

其一，用“停止投流 30 天”检验品牌资产。天蓬给所有创始人的问题是：品牌停止投流 30 天会发生什么？这个问题可以连续延展：老板不在 30 天会怎样？30 天没有现金流进账会怎样？黑天鹅来了会怎样？如果答案都是崩塌，说明增长建立在流量采买而非用户忠诚之上。

其二，发心决定动作的可持续性。同样是捡垃圾，预期是 ROI 还是美誉度，会导向完全不同的执行细节（要不要开直播、请达人、挂链接）。天蓬拒绝跟风者的标准很干净：你是不是先看到了流量才想做——如果是，“你本质上不相信这件事”。这也是判断一项品牌动作是资产还是费用的分界线。

其三，克制是穿越周期的能力。张晓忠的自我总结是“不断向后退”：今年成立管理委员会、内部选出五位同事接手日常工作。他引用的对照是伊索的克制设计与被收购后的快速开店。百年品牌的共性不是持续增长，而是“决定不做什么比做什么更重要”。天蓬的补充更哲学：增长也好衰退也好，本质上是一个结果；一家企业想清楚“为什么存在”，就不会刻意追求增长。

其四，健康增长有可观察的指标：合理的利润（看 GSV 不看 GMV）、确定性的增长、无明显致命短板；用户忠诚度与品牌心智两项沉淀在增。对照“厦门帮”式打法——一年 20 亿销售额、十几亿投流，天蓬认为那本质不是美妆公司或洗护公司，“给任何毛利够高的产品都能卖”——虚胖与健康的分界就在这里。

需要保留的不确定性：本期是深度利益相关方（品牌方与乙方咨询公司）的对谈， WHC 的增速、现金流转折、双十一两个多亿销售额均出自嘉宾自述，外部报道可佐证其天猫国际类目第一的地位与活动真实性，但无法独立核验具体财务数字；且捡垃圾、情绪直播这类动作高度依赖创始人的“笃定”，天蓬自己也强调对服务目标人群、竞争环境、体量、发心四要素的匹配判断——“对 WHC 适用，对你可能不适用，我会直接劝你千万不要做”。看见 WHC 这样做还能增长，价值不在于复制动作，而在于证明：在流量电商的裹挟之外，品牌路径仍然走得通。